案例3
　　 請提出四位侯選人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。
　　 答：
　　 張軍：個性適合（為人熱情，善于交往）當銷售人員，并有當銷售員的要求；工作實績方面也證明了這點（工作效益高，常超額完成任務）。雖然他有紀律性差（利用工作關系辦私事、遲到早退）的缺點，通過溝通可以指出其不足，督促其改正。
　　 趙強：個性適合（為人熱情，善于交往，頭腦靈活）當銷售人員；在工作實績方面也較突出（常超額完成任務、注重售后服務）。但其常難以回收貨款，因對銷售工作缺乏經驗的原因，可以培訓其技巧。
　　 案例4
　　 在上述案例中，露秋公司對錢力的招聘為什么會失??？失敗的招聘會對企業有哪些影響？
　　 答：
　　 在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態度及相應的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區，保證所招人員符合組織的要求；否則，不僅不利于組織的發展，同時也不利于個人的職業生涯發展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好（錢力的性格易相處），沒有作詳細的調查分析（沒有錢力的第二位主管評價意見），就草率決定的錄用的人選，因而導致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。
　　 企業組織的生存與發展取決于它們在競爭環境中所處的優勢地位。而在所有的競爭優勢要素中，人力資源的質量是最為重要的，人力資源稱為組織發展的“第一要素”。因此，企業組織中人力資源管理的各個環節和組成部分都必須以人力資源的質量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個報考的系統的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統的輸入環節。人員的招聘與錄用的質量高，將會促進組織的健康、快速、高效發展，更好地實現組織的戰略與發展目標；相反，如果人員招聘與錄用的質量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業組織的正常發展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業組織的發展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。
　　 案例5
　　 1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面？
　　 答：孟林應該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：（1）外地各公司的主要職位；（2）擔任上述各職位的先決條件；（3）上列各職位現任人員名單；（4）上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數與年齡；（5）上列人員任現職的時間；（6）上列人員調職或升遷的大約時間；（7）上列人員未來可能的調升途徑；（8）上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫療環境，哪些城市可以提供這種服務。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴大為整體的調整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。
　　 2、從該案例中，我們可以得到哪些經驗教訓？
　　 答：可以得到的經驗教訓有：
　　 1） 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。
　　 2） 對于有困難的工作人員應當靈活處理，網開一面。
　　 3） 對未來的領導不能留下不良好的計錄。
　　 案例6
　　 1、孫總究竟是采取行動避免停產呢？還是接受原班人馬挑戰，支持馬宏的新計劃？
　　 答：由于新計劃的影響實在太大，并不具備實施的條件，現在馬宏與大家關系惡化到連孫總的影響力可能也發揮不了什么作用。所以，生產經理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優待的方式來處理。同時，孫總應花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關系，以漸進的方式推行馬宏的新計劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。
　　 2、孫總應該聘請馬宏嗎？
　　 答：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作？”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環境？”盡管馬宏的技術和管理能力很強，但他容易與人摩擦的管理風格以及他對工人漠不關心的做法，顯然與孫總的管理風格，而且與整個公司的傳統和文化格格不入，實際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。
　　 3、從該案例中，可以得到什么經驗教訓？
　　 答：
　　 1） 最佳的人選除了能力之外，還必須適應特定的環境；
　　 2） 無法挽回的局面必須果斷處理；
　　 3） 特定的措施，必須評估其各種影響結果。