超事業部制

①可利用幾個事業部的力量聯合開發新產品，加快新產品的研制開發進度，以更快地形成新產品拳頭優勢；
②主要功能是協調各事業部的生產經營活動方向，從而大大增強了企業的靈活性和適應性；
③使公司總經理從繁重的日常事務中解脫出來，將主要時間和精力集中在企業重大戰略性決策上；
④有利于為最高領導層培養出色的接班人。

由于增加了管理層次，一方面加大企業內部的橫向、縱向的協調與溝通的工作量，降低決策與執行的效率；另一方面，也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新問題。

矩陣制

①橫向和縱向聯系結合，有利于各職能部門溝通、協作和配合，及時解決問題；
②提高了組織靈活性，隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構設置和編制前提下，充分利用組織人力資源；
③不同部門專業人員集中，使員工有機會學到更多的技能；
較好解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，
④使一些臨時性的、跨部門工作的執行變得不再困難；
⑤對于高層管理者，這種組織結構是一種有效的分權工具；
⑥項目團隊成員享有較高的決策權，因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平均較高。

①組織關系復雜，人員雙重領導，不易分清責任；
②項目組成員來自各個職能部門，任務完成后仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，導致責任心不強；
③項目小組負責人的責任大于權力，既可能出現個人權力過大，一個人說了算的情況，也可能使組織陷入過度的妥協，出現指揮混亂的情況，影響決策效率。

多維立體組織

①使產品事業部、地區事業部與專業職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，減少部門間摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；
②能夠最大限度滿足客戶的要求；
③分權基礎上，能夠確保職能目標實現；
④使人力資源在多種產品線之間靈活共享；
⑤能適應不確定性環境的變化，進行復雜決策的需要； 
⑥主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。

①員工面臨三重職權關系，容易產生無所適從的情況；
②員工需接受高強度訓練，有良好人際關系等技能；
③部門橫向協調困難，須付出很大努力實現權力平衡；
④需頻繁召開會議協調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。

模擬分權組織

①適用范圍廣，不但適用于生產經營活動生產連續性很強的大型聯合企業，如大型鋼鐵、化工、鋁業等原材料加工企業，也適用于不完全實行事業部制的中型企業；
②利于深化國有企業改革，加速經營機制轉換；
③利于增強企業活力，調動分廠或車間生產經營積極性，提高勞動生產率；
④利于責、權、利相結合，強化責任感。

內部價格體系不易完全理順；
各專業分公司生產經營計劃目標和任務難以確定；
各單位任務完成情況考核比較困難而復雜；
企業內部信息交流較差；
組織內橫向協調難度大。

流程型組織

（1）以顧客或市場為導向。
（2）業務流程是以產出（或服務）和顧客為中心，從而提高組織的運行效率。
（3）組織結構扁平化。
（4）流程團隊是流程型組織的基本構成單位。
（5）使企業組織結構靈活性和適應性不斷增強。

（1）確定核心流程較為困難；
（2）需要對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統進行配套性變革；
（3）需要加強員工培訓開發，提高其綜合素質。

網絡型組織

（1）促進組織對顧客變化做出靈活而快速反應；
（2）實現企業間優勢互補，組織資源優化配置；
（3）促進組織成員伙伴關系建立，使企業將資源轉向顧客和市場需求；
（4）降低企業管理成本，使中小型企業迅速成長；
（5）促進組織中每個成員提高其核心競爭力；
（6）有利于促進員工注重團隊工作和合作。

（1）由于企業邊界的不確定性，使企業喪失控制權；
（2）不同企業組織文化，及其發展目標的差異性，使企業之間相互關系難以協調；
（3）容易使企業潛在對手急速增加；
（4）容易暴露組織成員的專有技術；
（5）企業成員專業領域狹窄，相互依存強，信用問題成為企業合作的主要問題。