通過對歷年的試題及教材的重點分析，整理出案例題的答題要點供考生們參考，案例題雖然自由發揮的空間比較大，但還是需要緊扣題目的要點，不可跑偏。
例題一、年初，甲公司開始強化績效考核，對所有的職能部門實施了績效管理制度，并將績效考核結果與浮動工資直接掛鉤，其中，對開發部和營銷部實行了末位淘汰（連續三季度排名在最后一位員工將被辭退，）甲公司每年都會進行員工滿意度調查，以便為改進管理工作提供依據。滿意度調查問卷采用5等級評分，調查的維度分別是：工作認可度、工作報酬、培訓與發展、工作環境、工作關系。安全感和信息溝通等7個方面的內容。調查對象為公司全體員工，本年與上年的調查結果如下圖所示。
圖1：全體員工滿意度調查結果
圖2：全體員工滿意度調查結果
問題1：請根據圖1、圖2對該公司本年的員工滿意度狀況進行總體分析
答題要點在于：能夠指出員工滿意度各維度中最令人滿意的維度和最不令人滿意的維度，最好的兩項是工作環境和工作關系，最差的兩項是工作報酬和安全感；結合去年和今年的調查結果，能分析出公司年初實施的績效考評制度和薪酬制度對員工的工作認可度、工作報酬和安全感這三個維度影響較大；能考慮到部門之間的滿意度結果可能會有較大差距。
問題2：對于圖2的四個主要部門的滿意度評分狀況，你覺得哪些維度是值得重點分析的，并說明選擇這些維度的理由，在這些維度中，請重點分析營銷部和開發部的評分狀況產生的原因。
（1）要關注在圖1中評分較低的維度，同時也要關注各部門評分差距較大的維度。由于實施了績效和薪酬改革，部分部門實施了末位淘汰制，所以，要特別關注工作認可度，工作報酬和安全感的評分狀況；
（2）分析中要提及工作認可度，工作報酬和安全感之間的相互關系；
營銷部和開發部的分析：
營銷部：在工作認可度上，由于銷售部的業績目標相對好量化，所以，業績評分和工作結果能較好的匹配，員工能認可這樣的評分。
（1）營銷部的經理可能在平時的部門管理中注意對員工工作的肯定。所以，營銷部的工作認可度得分明顯高于全公司的評分。
（2）由于績效考核的結果和浮動工資掛鉤，也可能是營銷部工作薪酬滿意度比其他部門高的原因之一；
（3）雖然實施了末位淘汰制，但營銷人員的安全感評分和全公司的評分結果并沒有明顯的差距，說明營銷人員對這種制度有較好的承受能力。
開發部：研發機構的績效比較難量化，業績目標比較難設定，每個季度都考核一次，可能不符合研發產品的規律.
（1）業績考核結果可能與實際的工作成效不相符；
（2）開發部經理平時忽視對員工日常工作的評價，可能是造成員工工作認可度較低的原因；
（3）開發部的薪酬雖然也是與業績掛鉤的，但由于科研績效沒有得到認可，也造成員工心理的不公平感，薪酬水平過低也許是不滿的原因之一；
（4）末位淘汰制可能是開發部在安全感上得分低的原因之一，開發部看來并不適合這種淘汰制度；
（5）也可能是末位淘汰制的原因，造成部門間的競爭加劇，營銷部和開發部的工作關系得分和其他部門（或全公司）相比偏低。
問題3：結合評分結果，為開發部提出下一步的改進建議
（1）季度考核在時間上不適合開發部，可按產品開發時間規律安排考核周期；
（2）開發部可能并不適合末位淘汰制，應改進激勵的方法；
（3）注重對開發人員平時工作的肯定和評估；
（4）參照市場薪酬狀況設計適合研發部門崗位特點的薪酬結構；
（5）調整開發人員考核的量化標準，不能量化的職責考慮采用行為評價指標。
例題二、又到年終考評了，G是某企業生產部門的主管,今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部。績效考評表格標明了工作的數量和質量以及合作態度等情況,表中的每一個特征,都分為五等:優秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新員工,他們兩人的額外工作量又偏多，G給所有員工的工作量都打了"優秀"。X曾經對G做出的一個決定表示過不同意見,在"合作態度"一欄，被記為"一般",因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質量不好，也就是迄到及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到"一般"。這樣，員工的評價分布于"優秀"、"良好"、"一般",就沒有"反格"和"不及格"了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發現績效考評低而產生不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。
問題1：該企業績效考核中所暴露出來的問題問題有哪些?
考評目的不明確、考核指標的設立過于簡單、評估指標沒有量化、考評主體過于單一、缺乏對考評結果的適當比例控制、考評中缺乏溝通環節、對考評者缺乏監督機制；對考評者缺乏監督機制。
問題2：如何避免該問題的產生?
（1）企業應該根據自身發展的需要明確考評的目的，圍繞目的展開考評，不能為了考評而考評；
（2）對同一類崗位應設立多個考評指標，并根據指標的重要程度不同設立相應的權重，因為影響員工績效的因素是多方面的，既包括員工個人的技能和態度，所以就本例來說除了對工作質量和產量進行評估外，還應對原材料消耗率、能耗、出勤及團隊合作等方面綜合考慮，逐一評估，當然各維度的權重可能不同；
（3）選擇可量化、可操作化的評估指標。也就是指標能用具體的分數來表示，并且不同的人打分應趨于一致，否則指標模糊，就會造成評價的結果難以客觀；
（4）根據情況適當增加考評的主體，否則只有一個人進行考評，很容易造成主觀性；
（5）根據需要對考評結果進行適當的比例控制，尤其是年終的考評用來評優時更應該如此，這樣可以避免評估上的偏態；
（6）事先關于績效考評的指標和標準都應該跟員工進行溝通，這樣員工才知道自己應怎樣做，考評后也要跟員工進行溝通，取得員工的認同，以利于改進下一步的績效；
（7）平時要有員工的績效記錄，這樣年終考評時，才有考評依據；
（8）建立和健全績效考評工作的反饋和監督機制。
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