例題一、某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前公司工作共有138人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承擔(dān)的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大，因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。
問題1：繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。
問題2：該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請(qǐng)為公司提供解決問題的建議。
答：該公司遇到的問題有以下幾個(gè)方面：
（1）該公司主要面對(duì)的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余
（供大于求）兩種不同情況；
（2）首先掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備；
（3）應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取的措施：
（4）應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施：
例題二 、小李任XX公司人力資源部經(jīng)理助理，11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理將此任務(wù)交付給小李，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：公司的現(xiàn)狀：公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)工人的離職率高達(dá)8%，銷售員離職為6%，文職人員為4%，管理人員和技術(shù)人員3%，高層管理人員只有1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人則要增加5%，高層、中層、和基層管理人員可以不增加。要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。
問題1：假設(shè)你是小李，請(qǐng)針對(duì)上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。
答：人力資源規(guī)劃表如下
例題三 、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)是總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信、及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作，另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部及企業(yè)規(guī)劃部。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑的趨勢(shì)；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。
問題1：請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題？
答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：
（1）三個(gè)高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；而副總經(jīng)理下屬管理機(jī)構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也不靈活，難以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化；
（2）權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán)；
（3）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售；
（4）職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。
問題2：該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？
答：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：
（1）權(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制；
（2）精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門；
（3）各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。
問題3：促進(jìn)變革中組織溝通的措施有哪些？
（1）使企業(yè)和員工構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景；
（2）以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息；
（3）建立良好的溝通渠道，保證下級(jí)的信息能及時(shí)地傳遞，并能及時(shí)得到答復(fù)；
（4）采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙；
（5）營造相互信任的氛圍，減少流言造成的不利影響。
問題4：人力資源管理部門在企業(yè)減員進(jìn)程中起什么作用？
（1）向高層管理者提出減員的實(shí)施計(jì)劃；
（2）傾聽員工的意見，并及時(shí)提供給高層管理者；
（3）做好減員的輿論準(zhǔn)備；
（4）做好被減人員的賠償金計(jì)算，及時(shí)發(fā)放，確保裁員過程的合法性；
（5）制定變革及壓力管理培訓(xùn)計(jì)劃；
（6）制定預(yù)防危機(jī)事件發(fā)生的預(yù)案。
例題四 、某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表所示。請(qǐng)分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答下列問題。
問題1：該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)？
答：職能部門人員大部分都是31-45歲，占總?cè)藬?shù)將近80%，而25歲以下只有4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個(gè)龐大的年齡板塊，如果不調(diào)整的話，人才斷層將影響公司未來發(fā)展。
問題2：從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題？
由于部門人員的年齡結(jié)構(gòu)主要集中在31-45之間，如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展，員工會(huì)由于看不到發(fā)展機(jī)會(huì)而出現(xiàn)以下問題：組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力下降、工作上不思進(jìn)取，得過且過、由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，員工之間的關(guān)系可能會(huì)變得緊張復(fù)雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。
問題3：請(qǐng)為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。
（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能進(jìn)能出的人才配置機(jī)制；
（2）設(shè)計(jì)多渠道的員工發(fā)展通道；
（3）采用多種手段強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新學(xué)習(xí)。
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