一、單項選擇題(共60題，每題1分。每題的備選項中，只有1個最符合題意)

　　1.A遺傳并不是直接決定人的人格，而是以間接的方式潛在地影響人格的形成，遺傳奠定了人格賴以生成的物質基礎。

　　2.B核心特質是人格的建筑構件，每個人的核心特質有5～10個。

　　3.A推理能力是理解解決問題的原則并解決問題的能力。

　　4.C改變認知的重要性：讓一致性的認知變得重要，不一致性的認知變得不重要。

　　5.B實際價值是指對不同事物所表現的差別喜好的傾向，即對不同事物所表現的選擇行為的實際方向。

　　6.D“腳在門檻內技巧”，即首先向他人提出一個較小的要求，在對方接受后，再提出一個較大的要求，那么新的要求被接受的可能性會增加。

　　7.C凝聚力和績效之問的關系比較復雜，并不是簡單的直線關系。首先，高凝聚力能否導致高績效要看團體的績效規范。其次，凝聚力同績效有循環依存的關系：高凝聚力既是高績效的原因，也是高績效的結果。

　　8.C交錯型溝通是指溝通圈里的所有人之間都可以進行信息交換，這是最不具層次結構性的溝通形式，溝通方向很活躍。

　　9.C個體在團體中工作不如單獨工作那樣努力，團體的規模越大，每個人付出的努力相對越小，人們把這種個體在組織中努力水平下降的現象叫作社會懈怠。

　　10.C工作滿意度的均衡水平模型認為，每個員工都有其典型的工作滿意度水平，稱為均衡水平。

　　11.A高的工作績效會促成高的工作滿意度。高的滿意度會增加員工的組織忠誠度，促使員工對工作更加投入，最終又導致績效得以提高，從而形成一個良性循環。

　　12.B與缺勤、遲到、偷竊等消極行為相反，組織公民行為是一種典型的積極的工作行為。

　　13.A組織承諾高的員工通常有著高的工作績效，保持好的出勤記錄，更愿意堅持組織政策，有著較低的離職傾向。其中，情感性承諾最為重要，對上述相關的工作行為的影響也最為明顯。

　　14.C工作滿意度的差異模型認為，如果員工對“理想工作”的期望比較高，而這些期望不能得到滿足的話，那么，員工會表現出不滿。根據這個模型的觀點，管理者需要重視員工對工作合理的期望，并設法滿足。

　　15.D泰勒進行了最早的“時間一動作”分析實驗，使用一只秒表對一名叫施密特的鏟裝工人進行了細致、準確的研究。通過去除其工作的無效部分，并對技術進行改進，設計出一種最有效的標準工作方式。

　　16.A維持功能是指讓已經加入的員工繼續留在本企業。

　　17.B從人性觀和環境觀這兩個維度去考查，可以將管理思潮的發展區分為四個階段。前兩個階段雖然在人性觀上大相徑庭，但在環境觀上都持封閉的態度。第三個階段雖然有環境觀上的進步，但在人性觀上有短暫性的退步。只有在20世紀70年代以后，文化管理的興起，才將企業中對人的重視與以市場為導向的企業管理觀念結合到一起，形成管理思潮的又一次飛躍。

　　18.A觀察法的優點在于工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求;成本低、經濟實用，且易操作。

　　19.A主題專家會議法的優點在于其操作簡單、成本低，可以運用于工作分析的各個環節。

　　20.D工作實踐法適用于短期內可以掌握的工作，或工作內容比較簡單、不具危險性的操作工作。

　　21.C通過改革機器、工具，改進操作方法，改善生產條件、勞動制度、勞動企業和作業環境，可以顯著地提高作業者的作業能力和工作效率。改進操作方法包括正確選擇作業姿勢和體位、合理設計作業中的用力方法。

　　22.C一般來說，企業在社會中的形象越好，越有利于招聘活動。目前越來越多的企業關注自身的“雇主品牌”，將其作為人才爭奪戰當中的重要工具。

　　23.D通過內部電視、電子郵件、企業網頁、張貼海報等形式在企業內部充分展示職位空缺，邀請企業內部所有符合條件的雇員前來申請。這些做法符合現代管理所倡導的參與、開放、民主、平等、競爭等潮流。

　　24.A學校是組織招聘初級崗位的重要來源。組織往往從職業學校中招聘辦事員或其他初級操作性員工。

　　25.A對于一個要求具有長期工作經驗的職位來說，競爭對手和同一行業中的其他公司可能是一個較好的招聘來源。

　　26.D如果把企業自己招聘人才的時間成本、人才素質差異等隱性成本計算進去，獵頭服務或許不失為一種經濟、有效的方式。

　　27.C績效管理在人力資源管理中的作用包括：①績效考核是人員配置和甄選的依據;②績效考核是人員開發的依據;③績效考核是薪酬分配的依據;④績效考核是評估人員招聘、員工培訓等執行效果的依據。

　　28.C績效監控與輔導環節需要主管人員和員工進行持續不斷的溝通，保證績效目標的順利完成。

　　29.C通過績效反饋面談，員工可以了解自己的工作情況和需要完善的地方，與主管共同探討績效改進的方法，了解主管和企業對自己的期望。主管也可以從中了解員工的實際情況，以便對其進行更具有針對性的工作指導，促進其績效的提升。

　　30.C以員工工作結果為導向的考核方法無法屏蔽外界環境對于員工績效的影響。

　　31.C內在薪酬主要包括：培訓機會、晉升機會、舒適便利的工作環境、成就感、榮譽感及其他精神激勵等。

　　32.基本薪酬是指企業根據員工所承擔的工作或員工所具備的技能、能力而向員工支付的相對穩定的報酬。

　　33.D團隊獎勵計劃的優點是在績效考核標準的制定上，比個人獎勵計劃要相對簡單。

　　34.C獎金是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分。

　　35.D與傳統的薪酬結構相比，寬帶式薪酬結構能夠更好地支持扁平化組織結構，引導員工重視個人技能和能力的提高。

　　36.C工作任務分析旨在確定培訓與開發應該包括哪些內容。工作任務分析的結果應該準確、規范，并由此來確定相應的培訓與開發標準。

　　37.C案例研討法適用的對象是中層以上管理人員，目的是訓練他們具有良好的決策能力，幫助他們掌握如何在緊急狀況下處理事件。

　　38.D離職面談涉及的信息一般包括，離職后本崗位后續工作開展的建議及離職后個人職業生涯規劃等。

　　39.C工作行為評估主要是評估培訓與開發是否帶來了受訓太員行為上的改變，以及受訓人員把所學的運用到工作上的程度。

　　40.A組織內部在崗培訓與開發的優點是其具有現實性和即時性。

　　41.B企業對于績效考核周期的選擇受到以下幾個因素的影響：①獎金發放周期;②工作任務的完成周期;③工作的性質。

　　42.C關鍵事件法將員工的工作行為與績效評估結果聯系在一起，使評價結果更加客觀，因為它削弱了評估者主觀偏見對于考核結果的影響。

　　43.B內部人推薦，也可以被視為外部招聘方法。由于推薦人利用自己對雙方的了解進行了崗位與員工的匹配分析，同時推薦人會承擔起一部分對新員工的崗前培訓和監督控制工作。而被介紹來的新員工會覺得自己不僅應該受到組織的約束，還要對得起為他介紹工作的人，因此，對他們而言也會多一點控制因素。所以內部人推薦的招募方法往往非常有效。

　　44.B企業內部比較高層次、關鍵性崗位的人員補充以內部招聘為主，對空缺出來的低層次或需要某些具體知識、技能性的工作崗位進行外部招聘。

　　45.C根據自我歸類理論，每個人都會將自己歸入不同的類別之中，分為三種水平：自我的最高水平歸類，即人類;內群體一外群體水平歸類，如性別、國籍、種族;次級的個人自我分類，如人格特質等。

　　46.A言語能力是指理解、使用既興和書面語言的能力，教師、律師、領導需要有較高的言語能力。

　　47.B交錯型溝通是溝通圈里的所有人之間都可以進行信息交換，這是最不具層次結構性的溝通形式，溝通方向很活躍，委員會和研發小組內部的溝通就是交錯型的。

　　48.C組織承諾是一種衡量員工未來是否愿意留在組織中工作的重要指標。

　　49.B用人單位的自主用人權是指用人單位在法律規定范圍內，有權根據本單位生產經營管理的需要，自主決定招用勞動者的時間、條件、數量和用工形式及工資報酬待遇等。

　　50.B在當地最低工資標準發布后，用人單位應在最低工資標準發布后10日內將該標準向本單位全體勞動者公示。

　　51.D根據國家有關規定，一般企業要按照職工工資總額的1.5%足額提取職工教育培訓經費;從業人員技術素質要求高、培訓任務重、經濟效益好的企業，可按2.5%提取，列入成本開支。

　　52.A《就業促進法》規定，企業應當按照國家有關規定提取職工教育經費，對勞動者進行職業技能培訓和繼續教育培訓。

　　53.A用人單位單方解除勞動合同，應當事先將理由通知工會。

　　54.C《殘疾人就業條例》規定：用人單位安排殘疾人就業的比例不得低于本單位在職職工總數的1.5%。

　　55.D對勞動合同的無效或者部分無效有爭議的，由勞動爭議仲裁機構或者人民法院確認。

　　56.C按照職工全年月平均制度工作天數的折算辦法：季工作日=250天÷4季=62.5天。

　　57.C《勞動合同法》第十七條規定，勞動合同應當具備以下條款：①用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人;②勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼;③勞動合同期限;④工作內容和工作地點;⑤工作時間和休息休假;⑥勞動報酬;⑦社會保險;⑧勞動保護、勞動條件和職業危害防護;⑨法律法規規定應當納入勞動合同的其他事項。《勞動法》規定的勞動紀律、勞動合同終止的條件、違反勞動合同的責任等內容不再是勞動合同的必備條款。

　　58.C根據《勞動法》第四十四條的規定，法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300%的工資報酬。

　　59.C以完成一定工作任務為期限的勞動合同或者勞動合同期限不滿3個月的，不得約定試用期。

　　60.C職工日工資收入按照職工本人的月工資除以月計薪天數(21.75天)進行折算，因此，張某的日工資為，4350÷21.75=200(元)。

　　二、多項選擇題(共20題，每題2分。每題的備選項中。有2個或2個以上符合題意，至少有1個錯項。錯選，本題不得分;少選，所選的每個選項得0.5分)

　　61.ABC心理學研究表明，下列因素對說服效果有著重要的影響，即①說服者的因素;②說服信息的因素;③被說服者的因素;④情境因素。被說服者的心情好，在爭論出現時介入較少，不愿意去進行較深入的考慮，容易被說服，因此選項A正確。

　　“向主管承諾，假期之前加班完成工作任務”，使工作不受影響，有利于使主管改變態度，因此選項B正確。選項C說明請假的重要性，有助于被主管批準。過多的預先說服會使被說服者產生免疫力，從而使態度改變變得困難，因此選項D不可取。如果主管原本不同意請假，趁他人在場時提出申請，這種方式已經超出了說服的范圍，會使主管處于尷尬境地，并不利于主管改變態度，因此選項E不可取。

　　62.AE從價值觀的主體角度來考慮，它既是一種個體現象，也是一種社會現象，還是一種文化現象;從價值觀的表現形式來看，它既是外顯的也是內隱的;從價值觀的功能來看，多數研究者認為價值觀對行為具有解釋、預測和導向的作用;從價值觀的層次上看，它具有超越情景的特點。價值觀要比態度更抽象更概括。

　　63.CD管理者要注意，不能用員工在一個維度上的高滿意度來抵消其在另一個維度上的低滿意度。滿意度一般是經過很長一段時間才形成的，具有一定的穩定性，但工作滿意度也是不斷變化的，它的下降甚至比它的形成還要快。工作滿意度是生活滿意度的一個組成部分。員工工作之余的環境也會間接地影響其對工作的情感。

　　64.ACDE工作滿意度是員工對自己的工作喜歡或不喜歡的情感或情緒體驗。工作滿意度調查就是通過一定的手段與方法來調查員工(包括經理層)對工作和工作環境的感受。在計劃進行調查、實施調查和討論調查結果等過程中，組織中各個方向的溝通都可能得到改善。工作滿意度調查給員工提供了一個正式渠道來表達自己的觀點、意見和不滿的機會，從而使消極情感得到釋放。在進行正式的工作滿意度調查之前，管理者可以通過日常接觸和查閱現存的資料來了解目前員工的感受。

　　65.ABCD工作分析在人力資源管理中的作用包括：①人力資源規劃;②人員招聘;③人力資源培訓與開發;④績效管理;⑤工作評價;⑥薪酬管理;⑦員工職業生涯規劃。

　　66.CDE與外部招聘相比，內部招聘的優點包括：①了解全面，績效預期準確;②鼓舞士氣，激勵現有員工;③應聘者可很快適應工作;④選擇費用低;⑤提高組織培訓的投資回報率;⑥保持員工晉升的連續性。

　　67.CD與其他主要廣告媒介相比，報紙廣告的優點是：①便宜，傳播范圍廣;②廣告大小可靈活選擇;③可集中于某一特定區域發行;④信息保存時間比較長;⑤各種欄目分類編排，便于積極的求職者查找。

　　68.ABC企業對于績效考核周期的選擇受到以下幾個因素的影響：①獎金發放周期;②工作任務的完成周期;③工作的性質。

　　69.ACE標桿超越法的優勢在于：①有助于激發企業中員工、團隊和整個企業的潛能，提高企業的績效;②可以促進企業經營者激勵機制的完善，例如，董事會可以把標桿超越作為經營者經營業績的標準，以此激發經營者的工作熱情和工作動力。標桿超越的實質是企業的變革，通過學習同行業經驗，改掉制約企業發展陋習的過程。

　　70.ACE根據薪酬發放依據，可以將基本薪酬分為職位薪酬、技能薪酬和能力薪酬。

　　71.AB對專業技術人員及操作人員的培訓開發目標應著眼于提高他們的整體素質，即從專業知識、業務技能與工作態度三個方面進行培訓與開發。

　　72.ABCD外部培訓與開發對于管理人員和團隊領導的技術和技能的開發是很有用的。外部培訓與開發可以擴大員工視野，了解其他公司生產經營的狀況，接觸到各種管理規劃和方案，獲得大學和研究機構關于生產經營和管理的最新成果。但外部培訓與開發也存在缺點，即從理論學習到實踐的遷移較為困難。

　　73.ABD一般而言，EAP主要由三部分構成：①處理造成問題的外部壓力源，即減少或消除不適當的管理和環境因素;②處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導;③改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。EAP還包括壓力評測、組織改善、教育培訓、壓力咨詢、健康體檢、健康增進方案、員工績效改善、員工自信心的提高等項目。

　　74.ABCE工作分析即通過系統分析的方法來確定工作的職責，以及所需的知識和技能的過程。它通過一系列有關工作信息的收集、分析和綜合來確認工作整體，說明工作的內容、要求、責任及勝任素質，以便為管理活動提供各種工作方面的資料。工作分析的內容包括工作環境，即工作的自然環境、工作危險性以及工作的社會和心理環境;工作聯系，其中橫向聯系包括與部門內其他職位的工作聯系，與企業內部其他部門或職位的工作聯系以及與企業外部的工作聯系，縱向聯系是指與該職位的上、下級發生的工作聯系以及工作設立的目的、工作內容、工作發生時間和工作任職者要求等。

　　75.BDE成功的面試應達到如下目標：①創造一個適宜的環境。面試考官與求職者應迅速建立起和睦的關系。只有在相互信賴的氣氛中才可能進行真誠交流。同時，面試考官要注意緩解求職者的緊張情緒，使其表現出自己的真實能力;②從求職者那里獲得與個人行為、工作有關的信息。面試是一種很有價值的方法，招聘人員可以從中獲得簡歷及選擇測試中無法獲取的信息，可以弄清某些前面未涉及的內容及做出合理的選擇決策所需要的資料。另外，對于求職申請表中尚有疑問的地方，以及求職者的特殊經歷和能力，也可以在面試中進行更為詳細的了解。

　　76.ABCE組織分析主要包括三個方面的因素：公司戰略、可獲得的培訓資源、組織支持。當然，企業文化、組織目標、組織整體人力資源狀況也是組織分析的重要內容。

　　77.BD用人單位與勞動者協商一致，可以訂立無固定期限勞動合同。有下列情形之一，勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同：①勞動者在該用人單位連續工作滿10年的;②用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續工作滿10年且距法定退休年齡不足10年的;③連續訂立二次固定期限勞動合同，且勞動者沒有《勞動合同法》第39條和第40條第一項、第二項規定的情形，續訂勞動合同的。用人單位自用工之日起滿1年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無同定期限勞動合同。

　　78.AB用人單位與勞動者協商一致，可以訂立固定期限勞動合同。用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容。

　　79.BCE職工名冊應當包括勞動者姓名、性別、公民身份號碼、戶籍地址及現住址、聯系方式、用工形式、用工起始時間、勞動合同期限等內容。

　　80。ACDE事業單位、民辦非企業單位、有雇工的個體工商戶等單位的職工連續工作1年以上的，享受帶薪年休假(以下簡稱年休假)。單位應當保證職工享受年休假。職工在年休假期間享受與正常工作期間相同的工資收入。職工請事假累計20天以上且單位按照規定不扣工資的不享受當年年休假。職工依法享受寒暑假，其休假天數多于年休假天數的不享受當年年休假。

　　三、案例分析題(共20題，每題2分。由單選和多選組成。錯選，本題不得分;少選，所選的每個選項得0.5分)

　　81.A該公司改革前張先生一個人擔任董事長和總經理，公司其他領導崗位均由張先生的親屬擔任，公司以張先生為中心。這種情況屬于“差序格局”的概念。在差序格局中，“社會關系是逐漸從一個一個人推出去的，是私人關系的增加，社會范圍是一根根私人聯系所構成的網絡”。

　　82.BC德爾菲技術與一般團體決策方法不同，它不安排團體成員見面討論。具體方法如下：①設計一套問卷，要求成員針對問題提出可能的解決辦法;②團體各成員以匿名方式獨自完成問卷;③整理問卷結果;④將結果印發給各成員;⑤讓各成員看過調查結果后，重新回答問卷，調查報告可能引發新的想法或改變觀點;⑥重復③、④、⑤，直到達成比較一致的結論。這種方法可以節省面談會議的成本，還能避免人際沖突。

　　83.CD團體中存在社會壓力，這種壓力迫使成員屈從多數人的意見。團體極化是指在團體中進行決策時，人們往往會比個人決策時更傾向于冒險或保守，向某一個極端偏斜，從而背離最佳決策。

　　84.BC團體思維是指在團體中就某一問題或事宜的提議發表意見時，有時會長時間處于集體沉默狀態，沒有人發表見解，而后人們又會一致通過。這種情形下做出的團體決策往往都是不合理的失敗的決策。防止團體思維的措施包括輪流引入新成員，邀請局外人參與，在最終決定前做暫停，給成員最后一個機會來確定并說出自己的保留意見。

　　85.B沒有在其他企業中長期服務過的畢業生比較容易被塑造和培養。

　　86.BD前兩次校園招聘，該公司存在的問題不是在面試的環節，而是沒有對招聘規模進行管理，再一個是沒有對招聘時間進行管理，以至于招聘周期快要結束時招聘的數量還不夠，需要再到更多的院校進行招聘。

　　87.ABD針對前兩次招聘存在不少應聘者資料缺失的問題，人力資源部應建立詳細的應聘人員信息庫。針對應聘學生報到問題，人力資源部應分析其原因，以便采取有針對性的措施。針對人校招聘與發放錄用通知之間的時間間隔過長的問題，應縮短面試與發放錄用通知的時間間隔。

　　88.BC招聘過程中要尊重用人部門的意見，面試時讓用人部門參與;在進行錄用決策

　　時，如果人事部門與用人部門在入選問題上意見有沖突，應尊重用人部門的意見。

　　人力資源部門應將所有人員招聘與錄用的資料存檔備案，以備查詢。

　　89.ACD實施工作分析首先要明確工作分析的目的，根據工作分析的目的制訂工作分析計劃中的各項內容，包括：工作分析實施主體、工作分析信息收集的方法、收集信息的類型、具體實施的時間計劃、工作分析的結果及其應用途徑、所需費用等。

　　90。ABC選擇典型職位應該考慮如下要素：職位的代表性，職位的關鍵程度，職位內容的變化頻率和程度，職位任職者的績效。

　　91.AC工作規范又稱為任職資格，包括如下內容：①教育程度要求;②資格證書要求;③工作經驗要求;③培訓要求;⑤知識要求;⑥工作技能要求;⑦心理品質要求。

　　92.BCD編寫任職資格時，應該注意以下幾點：①應該制定職位標準去規范任職者，而不是讓職位適應任職者;②用語要符合法律條文，嚴禁種族、宗教、性別、年齡、身體殘疾等方面的歧視;③切記工作規范是對任職者的要求，而非對現有職位人員的要求;④一般所列出的任職資格是履行工作職責的最低要求。

　　93.B工作滿意度的因素模型認為工作滿意度是多維的，常用的工作滿意度的因素有：薪酬、工作條件、組織的政策、同事、獨立性、社會地位等。

　　94.B員工對工作不滿的表達方式可以從建設性還是破壞性、積極還是消極兩個維度將其分為四類：一是辭職(破壞性和積極的);二是提建議(建設性和積極的);三是忠誠(建設性和消極的);四是忽視(破壞性和消極的)。陳某在調查中提出了對李某的不滿，同時提議公司建立規范、透明的晉升機制，以留住優秀員工。陳某的做法屬子提建議，是建設性的和積極的。

　　95.A陳某最后用辭職的方式表達對工作的不滿，這種方式屬于破壞性的和積極的。

　　96.C該公司絕大多數員工都在保持沉默，只是有人經常私下抱怨。這些職工表達不滿的方式是忽視，是破壞性的和消極的。

　　97.B內在自我意識高的人較為關注自身的行為標準，因此，用他們的態度預測行為有較高的準確度。

　　98.D人們需要采取各種方法減少自己的認知失調。其中包括改變行為，使自己的行為不再與態度有沖突。老王不愿意經常出差，屬于一種態度;出差是一種行為，通過離職而不出差，屬于改變行為。

　　99.C人力資源部門主管采用的方法是希望可以通過增加更多一致性的認知減少失調，來解決老王離職的問題，屬于增加新的認知。

　　100.AB說服是改變他人態度最有效的方法。心理學研究表明，一個讓人覺得可信，并且受人歡迎的人說的話別人更可能相信。人力資源主管在企業中如果具有較高的威望，說明其可信賴，并且受到大家歡迎，因此會有助于改變老王的態度。誘因理論認為態度的形成是對利益或損失進行衡量的過程，一個人采取的態度受他對于收益多少的判斷而決定。通過向老王說明離職的利弊，有助于其改變態度。規定嚴格的離職紀律并不一定能夠改變一個人的態度。自尊心較弱的人由于對自己的不足很敏感，不太相信自己，容易被說服，因此讓老王具有較強的自尊心會不利于老王改變態度。